Quelques réflexions sur le métier de prévisionniste

Je sors de chez un client qui m’a demandé il y a quelques semaines de l’aider à redessiner son processus de prévision. Ce processus se situe dans le cadre du processus plus global que l’on nomme S&OP (Sales & Operations Planning), en français PIC ou plan industriel et commercial.Ce client fabrique et commercialise des produits de grande consommation.

Je pensais être un spécialiste des méthodes de prévision. Je m’aperçois qu’en réalité je ne suis qu’un spécialiste des algorithmes pour prévoir le futur comme une simple extension du passé, ce que certains appellent des prévisions statistiques. Or je me trouve plongé au milieu d’un processus dont je m’aperçois qu’il a surtout pour vocation d’expliquer le passé et de construire le chemin qui mène à un avenir choisi. Imaginez un météorologue à qui on demanderait non seulement de prédire le temps qu’il va faire mais aussi, si cette prédiction ne convient pas, de changer l’avenir. “Je prévois de fortes rafales avec des averses fréquentes” dit le météorologiste. “Ah, non!” répond son interlocuteur “expliquez moi comment je peux atteindre mes objectifs”. Traduction: “combien d’argent faut-il que je mette sur la table pour vendre ce que j’avais prévu de vendre ou ce qu’on m’avait demandé de vendre?”

Je regarde en ce moment West Wing (Maison Blanche en français), une série télé passionnante qui se passe dans l’aile gauche de la Maison Blanche aux Etats Unis. L’aile gauche c’est là où se trouve l’état major du président, sa garde rapprochée, ses conseillers politiques. Apparemment aux Etats Unis les ministres ont très peu de pouvoir. Une partie du pouvoir est entre les mains du Sénat et du Congrès, l’autre partie se trouve dans cette aile gauche de la Maison Blanche avec ses conseillers en communication et ses conseillers politiques.

Un épisode de cette série décrit la campagne présidentielle américaine vue alternativement du côté démocrate puis du côté républicain. Les sondages sont permanents et arrivent au moindre incident de la campagne. Un des candidats donne sa position sur l’avortement, il perd immédiatement 5 points dans les sondages, l’autre va faire sa période militaire de réserviste pendant 2 jours, il gagne 7 points dans les sondages. Les conseillers du candidat ne peuvent pas se passer de ces sondeurs, ni des conseillers en image. Les uns donnent la tendance, les autres les moyens de l’inverser.

Chez mon client il existe le même couple entre le prévisionniste qui prédit l’avenir et le marketing qui cherche le moyen de modifier cette tendance à coup de promotions, publicité, réduction de prix, nouveaux instruments promotionnels. La seule différence est que dans West Wing la prévision est instantanée alors que chez mon client il faut plutôt 2 semaines pour l’obtenir et 2 semaines pour la modifier puis la transmettre à l’actionnaire et aux usines.

Le processus S&OP comme on dit est extrêmement lourd et fait intervenir tous les responsables d’enseignes (Carrefour, Casino, Leclerc…) qui peuvent décider de faire des promotions ou non (donner de l’argent aux clients ou auxconsommateurs), le Service Client (ceux qui prennent les commandes et qui sont en relation permanente avec le client), les chefs de produit (ceux qui décident de la vie du produit de sa naissance à sa mort, des campagnes de publicité…), les contrôleurs de gestion et les financiers.  En effet l’objectif du processus est d’atteindre les résultats promis à l’actionnaire.

Le processus est lourd. On peut le comparer au mécanisme de pilotage d’un paquebot qui doit faire le tour du monde. Le prévisionniste est celui qui fait le point avec son sextant une fois par mois et qui annonce si on est toujours pile sur la bonne trajectoire. Si ce n’est pas le cas  l’armateur va demander des explications au commandant. Celui-ci demande donc à ses officiers d’abord des explications sur ce qui a bien pu se passer, ensuite ce qu’il faut faire pour remettre le bateau sur sa trajectoire exacte prévue à l’origine (le budget).

Ce qui est étonnant c’est que la plupart des sociétés ne tiennent pas compte des aléas normaux dans ce type de processus. On peut comparer cette attitude à celle d’un barreur novice sur un voilier dans une course croisière. On lui a demandé de suivre un cap, le 270 par exemple, plein Ouest. Il conserve les yeux rivés sur le compas et à la moindre déviation il pousse ou il tire la barre. Il fait du pompage comme on dit parce que le bateau, à cause du vent, des vagues, ne conserve pas son cap en permanence. Un barreur chevronné sait que lorsque le bateau dévie de son cap il suffit d’attendre la prochaine vague pour qu’il se repositionne et qu’en moyenne le cap suivi sera le cap prévu. Autrement dit lorsque l’on est prévisionniste il faut non seulement indiquer la valeur moyenne prévue mais aussi la fourchette dans laquelle on va se trouver avec 95% de certitude. Et si à l’arrivée on est bien dans cette fourchette on ne change rien et on ne tente pas d’expliquer les écarts temporaires.

Le processus est lourd parce qu’il ne repose sur rien de solide. Les données sont assez floues. L’information coûte cher parce qu’il est difficile de se la procurer. Par exemple il faut savoir combien les grandes surfaces vont commander dans  4 mois pour que l’on puisse approvisionner les emballages. Mais personne ne possède encore cette information. Pour se la procurer il faudrait questionner tous les points de vente ou un échantillon de points de vente. et leur faire passer commande 4 mois à l’avance. Va-t-il faire plus chaud ou moins chaud que la moyenne saisonnière dans  6 semaines. Là encore mystère.

Même si l’on veut expliquer le passé la tâche s’avère compliquée. De combien ce spot à la télé a-t-il fait monter les ventes? Quel impact a eu la hausse des prix? Tout cette analyse de la demande et de son élasticité à des stimuli extérieure est passionnante et fort intéressante pour l’entreprise.  Mais le jeu en vaut-il la chandelle comme on a l’habitude de dire? Fait-on réellement de meilleures prévisions. Si oui l’amélioration vaut-elle le prix que l’on paie pour elle? Toutes ces questions je me les pose et j’aimerais avoir votre avis.

Les prévisionnistes se transforment en analystes de la demande. On ne leur demande plus d’extrapoler des séries chronologiques comme on appelle les historiques. On leur demande de devenir des chercheurs capables de construire des modèles micro-économiques. Un nouveau profil se dessine et du coup se pose la question taylorienne de la répartition des tâches. Faut-il spécialiser ce métier en le décomposant en analystes de la demande, prévisionnistes extrapolateurs simples du passé pour le produit dit fond de rayon, prévisionnistes des promotions, prévisionnistes pour les nouveaux produits, pour les nouveaux instruments de promotion…?

J’attends vos suggestions.